칼럼

“이것저것 끌어모은 ‘종합선물세트’는 반드시 실패” 

"경영의 모범답안? 갖다 버리세요"

신성장동력 찾으려면 다양한 사람들 한 방에 가둬야 

깨지고 부딪치면서 우연한 기회에 혁신 이루어

문화적 맥락을 이해하는 국제적 인재도 필수 

송재용 서울대 경영전문대학원 교수 

김현진 산업부 기자 born@chosun.com 

입력 : 2007.07.20 11:10 

인터뷰 내내 인시아드(INSEAD) 이브 도즈 교수의 표정은 진지했다. 그는“한국 기업들은 이제 모방자에서 선구자로 변모해야 한다”고 충고했다. /정경열 기자 krchung@chosun.co 

“혁신은 최고의 인재들에게서 나온다” “신규 사업 확장을 위해선 시장에 나온 괜찮은 기업을 인수해 기회를 엿보라” “각 부서들의 분명한 역할과 책임을 강조하라”. 국제 경영학계의 대가인 프랑스 인시아드(INSEAD) 이브 도즈(Yves Doz)교수에 따르면, 이런 논리에 매몰된 당신의 기업은 성장을 멈춰버릴 가능성이 높다. 그는, 모든 기업의 꿈인 ‘지속적인 성장’을 위해선 기존의 경영 모범 답안을 과감히 내던져야 한다고 주문한다.

도즈 교수는 기업들을 위한 ‘미래의 키워드’를 꾸준히 제시해 왔다. ‘신성장플랫폼 창출’ ‘중역들의 새로운 역할’ ‘글로벌한 혁신’…. 그의 저서 ‘멀티내셔널 미션(The Multi-national Mission)’과 ‘세계화에서 메타내셔널로(From Global to Metanational)’는 국제경영분야의 대표적인 명저로 베스트 셀러의 반열에 올랐고, 그가 제시한 ‘범세계적인 통합현지적응(global integration local responsiveness)’ 이론 체계는 글로벌 경영의 기본적인 분석 모델로 자리잡았다. 그는 하버드경영대학원 교수를 거쳐 27년간 인시아드 교수로 재직하며 인시아드가 유럽 최고의 비즈니스 스쿨이 되는 데 공헌해 왔다.

그는 최근 서울대 MBA과정의 초빙교수로도 활약하고 있다. 위클리비즈는 지속적인 성장에 목이 탄 기업들을 향해 이브 도즈 교수가 던지는 조언을 들었다.

- 최근 ‘신성장동력’을 향한 한국 기업들의 발걸음이 분주합니다. 교수님은 작년 하버드비즈니스리뷰에 ‘신성장플랫폼 창출(Creating New Growth Platforms)’이라는 논문을 게재했습니다. 신성장플랫폼이란 구체적으로 뭔가요?

“기존의 비즈니스를 확대·재생산해 성장이 가능한 분야를 집중적으로 육성하는 것을 말합니다. 다양한 파생 제품이나 서비스, 사업 등을 효과적으로 개발할 수 있는 공통의 플랫폼을 일컫는 것으로, 기업의 역량을 다양한 신규 영역으로 확장할 수 있는 밑바탕이 되죠. 예를 들어 UPS는 단순한 배달·포장 시스템(package delivery system)으로 시작했지만, 자신의 핵심 역량이 무엇인지 파악하는 데 성공합니다.”

--------------------------------------------------------------------------------

■ “내 손에 쥐고 있는 게 최고의 기회”

- 그렇다면, UPS의 핵심역량은 결국 무엇이었나요?

“고객의 주문에 따라, 신속하고 정확하게 물건을 배송하는 것이었죠. UPS는 기존에 갖고 있던 운송망을 이용해 컴퓨터를 그 누구보다 빨리 운반하는 데 성공해, 결국 컴퓨터 생산 업체들의 운반 부문 아웃소싱 기업으로 성장할 수 있었습니다. 컴퓨터를 효율적으로 운반할 수 있다면, 좀 더 정교한 운송을 요구하는 신체 장기 운반도 도전해 볼 만 하겠죠. 도전에 성공하면 이 분야까지 장악하게 되는 겁니다. 이와 같이 자신이 갖고 있는 것에서부터 출발, 자연스럽게 사업을 확장할 수 있겠죠.” 

- 결국, 신성장플랫폼은 기존 보유기술만으로 발굴이 가능한가요?

“기존의 보유 기술이 아니더라도 ‘시각의 전환’이 있으면 됩니다. 예를 들어 (시각이 전환되면) 현 상황보다 좀 더 고객 중심적인(customer-oriented) 시스템을 발굴할 수 있습니다. 의료 장비 생산 업체였던 인버네스메디컬(Inverness Medical)은 획기적으로 만성병 환자(chronically ill patients)들의 ‘삶의 질’을 향상시키는 데 눈을 돌렸습니다. 이전 기업들이 절대 생각하지 못했던 영역이었죠. 물론 병원이나 홈케어(homecare) 의료 사업이 있기는 했지만 이들은 환자의 삶의 질 향상 문제를 제대로 다루지 못했습니다.” 

- 이런 경우 신성장플랫폼을 사업의 확장과 어떻게 연결시킬 수 있을까요?

“만성 당뇨병 환자를 예로 들어보죠. 환자가 고통 없이 스스로 혈당을 재고, 간편하게 인슐린을 주사할 수 있는 기법을 만들고 실시간 건강 상태를 모니터링할 수 있는 시스템을 만든다면 이는 분명 환자의 수고를 덜어 줄 겁니다. 당뇨병 환자를 위해 이런 서비스를 개발할 수 있다면 다른 불치병을 앓고 있는 사람들을 위한 서비스 역시 개발할 수 있겠죠? 이렇게 다른 환자들을 대상으로 서비스를 확대해 나가면, 사업의 확장을 자연스럽게 이룰 수 있습니다. 이처럼 기업이 단순히 하나의 영역에 매몰되지 않고, 통합적인 라이프스타일 솔루션(complete life style solution)을 창출하는 게 중요합니다.” 

- 그렇다면 성공적인 통합 솔루션 제공자가 되기 위해선 어떻게 해야 할까요?

“소비자들의 시급한 ‘문제 해결’에 눈을 돌려야 하죠. 이를 테면 인버네스메디컬은 환자들과 가족들의 고민을 적절히 포착해 이들을 위한 맞춤형 문제 해결 시스템을 개발해 냈습니다. 다른 기업보다 먼저 고객이 해결하길 원하는 그 무언가를 잡아내는 기업이 돼야 합니다. 바로 거기에 기회가 있죠.” 

■ ‘서로 다른’ 사람들을 한 방에 가둬야

- 어떻게 하면, 신성장플랫폼이 주는 기회를 ‘잘’ 포착할 수 있을까요?

“일단, 팀원들의 풍부한 경험이 중요합니다. 사람들이 흔히 말하는 혁신은 톡톡 튀는 아이디어에서 나온다고 생각하지만, 신성장동력을 향한 혁신은 흥미로운 다양한 사람들을 한데 모으는 데서 출발합니다. 평균 지능이 높은 집단보다, 다양한 사람들이 모인 그룹에서 의미 있는 아이디어가 나올 가능성이 높아요. 일단 다양한 아이디어들이 깨지고 부딪치면서 우연한 기회에 혁신을 이룰 수 있습니다.”

- 우연한 기회의 혁신이라…. 뭔가 감이 잘 오지 않는데요.

“아이팟이 가장 대표적인 경우죠. 아이팟의 발전 과정을 보면 계획됐다기보단 우연하게 다음 단계로 진행된 경우가 대부분이었어요. 물론 스티브 잡스(Steve Jobs)는 자신의 리더십의 결과라고 말하고 싶겠지만…. (웃음) 사실 혁신이란 건, 리더의 비전에 전적으로 의존할 수 없는 성격의 것이에요. 한 명의 생각보단 여러 관점을 갖는 사람들이 서로 얘기를 나누면서 뭔가 새로운 발견을 할 수 있죠.” 

- 그렇다면, 다양한 사람들을 모아 놓은 후엔 어떻게 해야 하나요?

“웬만한 수준의 아이디어들이 나왔을 때, 아이디어를 한데 조합해 이를 하나의 구체적인 사업 과정으로 연결시킬 수 있는 사람들이 필요합니다.”

- 신성장동력에 목말라하는 한국 기업들에 조언을 한다면? 

“한국 기업들이 처한 상황을 정확히 모르기 때문에 맞춤 컨설팅을 하는 건 불가능하겠지만, 세계적으로 유망한 사업 분야 정도는 말씀드릴 수 있어요. (웃음) 최근 고령화 현상에 따라 앞으로 ‘건강 관리(management of wellness)’ 가 굉장히 중요한 화두가 될 겁니다. 이 분야의 가능성은 무궁무진합니다. 피부관리, 영양제품, 의료 화장품, 뷰티 서비스 업체들이 우후죽순으로 늘어나고 있죠. 또한 의술을 통해 젊음을 유지하려는 욕망도 점차 커져가면서 성형외과·피부과 등 병원을 찾는 환자들의 발길도 늘고 있어요. 하지만 개별 제품과 서비스를 제공하는 것보다 더 효과적인 것은 단순히 ‘미용’에서 개념을 확장해 노인들의 전반적인 건강을 향상시키기 위한 서비스를 개발하는 것입니다. 여기서 성공하는 기업이 이 분야에서 미래를 이끌어 갈 수 있습니다.” 

■ ‘종합선물세트’는 반드시 실패

- 그렇다면 소위 ‘재벌’이라고 불리는 한국 대기업들의 경우 교수님이 말하는 통합 솔루션의 개념을 실현시키는 데 이점을 갖는다고 볼 수 있나요? 그만큼 다양한 사업 영역을 포괄하니까….

“오히려 더 어려울지 모릅니다. 일단, 회사가 진정으로 원하는 것을 정확히 규정해야 합니다. 기업의 입장에서 다양한 사업 분야가 있다면, 각 사업 분야들 간의 긴밀한 연결 고리들을 창출하는 게 무엇보다 중요할 겁니다. 하지만 사업 부문 간의 성격이 너무 판이하게 다르다면, 연결 고리보단 오히려 어느 분야에 집중할 것인지 전략적으로 택하는 게 더 중요하겠죠.” 

- 한국 기업이 참조할 만한 사례가 있나요?

“벤츠는 몇 년 전 ‘종합 교통관련 회사’로 거듭나려 했지만, 이러한 시도는 결국 실패로 돌아갔습니다. 통신 분야부터 기차·비행기·고속도로 건설 등…. 자신들이 갖고 있는 모든 것을 활용해 종합적인 솔루션을 팔려 했습니다. 결과는? 당연한 실패였습니다. 경영진이 사업 영역을 통합하는 데 급급했을 뿐 무언가 새로운 가치를 창출해 내는 데는 실패했기 때문이죠. 통신, 기차, 비행기, 고속도로 건설 등으로 이뤄진 통합적인 시스템 전체를 사려고 하는 사람은 아무도 없었습니다. 이처럼 우후죽순으로 이것 저것 모아 놓은 ‘종합 선물 세트’는 결코 성공할 수 없습니다. 건물을 지을 때 하나하나의 방이 훌륭하다고 해서 건물 전체가 훌륭해 지는 것은 아니죠. 설계도를 전체적으로 조망할 수 있는 사람이 필요합니다. 이 역할을 경영진들이 해줘야 합니다.”

- 한국 기업들은 IMF 이후 각각 자회사들을 효과적으로 연결시킬 수 있는 방법을 고안하기 위해 매달려 왔습니다. 

“한국의 기업들은 상품중심전략(product-oriented strategy)에 매몰돼 있는 경우가 많습니다. 하지만, 혁신은 통합적인 솔루션을 제공함으로써 나옵니다. 따라서 경영진이 직접 나서 각 사업 부문을 인위적으로 통합하려 하는 시도는 한계에 부닥칠 수 있습니다. 이 보다는 각각 사업 부문의 사람들이 스스로 다른 사업들과 자신의 영역을 접목시킬 수 있는 방법을 찾아내는 게 중요합니다.”

- 통합적인 시스템을 만들 수 있는 기업 환경과 문화는 어떤 것인가요? 

“기업의 각 부서들이 자율적인 문화에 익숙하고, 단기적인 성과를 강요 받는 기업 문화 안에선 이렇게 되는 것이 원칙적으로 불가능합니다. 만약 부서의 구성원들이 최고의 비용절감 능력을 갖는 사람들로 구성됐다고 가정해 봅시다. 이들은 원천적으로 ‘개인적인 성공’, ‘우리 부서의 성공’만을 중시하는 사고 방식을 갖고 있겠죠. 다른 분야의 사람들과 협력하는 방법을 아예 모를 가능성이 높습니다. 따라서 내가 만약 한국 기업의 경영진이라면 전략적으로 각 부서의 통합으로 시너지를 창출하기 위해 외부에서 신선한 시각을 갖는 사람들을 많이 영입하겠습니다. 각 부서의 기존 정의와 역할에 매몰되지 않은 사람들이 오면 기존 조직의 사람들과 뭔가 다른 기회를 볼 수 있을 것입니다. 조직의 칸막이를 더 낮게 만들어야 하겠죠.”

- 기업의 경영진들이 부서 간을 가로지르는 커뮤니케이션(cross communication)을 강조해야 한다는 것인가요?

“바로 그겁니다. 때로는 경영진 차원에서 뭔가를 통합시키려는 작업을 하려는 것 보다는 다른 부서 간 사람들이 한데 모여 자연스럽게 이야기할 수 있는 기회를 주는 게 더 효과적일 수 있습니다. 결국 다양한 부서 구성원들의 대화를 장려하고, 다른 부서 사람들이 무엇을 하고 있는지 제대로 파악할 수 있는 환경을 제공해야 합니다. 따라서 리더십이나 무언가를 추진하는 역할이 아니라, 제대로 작동하도록 하는 역할을 하는 게 무엇보다 중요하다고 볼 수 있어요.”

■ 배우지 못하면 살아남지 못한다

―‘기업의 글로벌화’. 한국 기업들엔 무엇보다 심각한 문제입니다. 한국기업들이 국제적인 기업으로 성공하기 위해선 어떤 비법이 필요한가요?

“지금까지 국제적인 성공을 거둔 기업들은 대부분 국내에서 성공적이었던 제품들과 서비스를 국제적으로 ‘확산’시키는 과정을 거쳐왔죠. 하지만 오늘날과 같이 시시각각으로 개별 국가 소비자들의 기호가 변화하는 시대엔 이렇게 하는 데 아주 큰 리스크가 따를 수 있습니다. 국경을 넘나드는 지식의 양이 증가했고, 새로운 경쟁자들이 우후죽순으로 나타나고 있어요. 이젠 ‘기술 국가주의’를 벗어나 방대한 지식을 국제적으로 경영할 수 있는 능력이 요구되고 있습니다. 텍사스 인스트루먼트는 최고의 과학 기술 지식을 좇아 이미 20년 전부터 기업의 R&D 센터를 아예 중국과 인도 등지로 옮겨 버렸습니다. 물론, 조직 내에서 저항감이 심했죠. 중국과 인도의 엔지니어들이 자신들의 일자리를 빼앗아 갈 수 있다는 위기감 때문이었어요. 하지만 이런 사고 방식이 만연한 조직은 결코 진정으로 글로벌화된 기업으로 거듭날 수 없습니다.”

- 이런 시대적인 흐름에서 살아남으려면 어떤 인재상이 필요한가요?

“각각 개별 국가별로 다르게 나타나는 문화적 맥락(context)을 이해할 수 있는 능력을 갖춘 사람들이 필요합니다. 예를 들어 한 기업의 미국인들과 싱가포르인들이 하나의 프로젝트를 두고 미팅을 했다고 치죠. 이들은 둘 다 영어로, 겉보기엔 완벽한 소통 과정을 거쳤을지는 몰라도, 실제로는 동일 프로젝트에 관한 전혀 다른 개념을 갖고 미팅룸을 떠날 수도 있어요. 둘 다 자신들만의 문화적인 언어로 소통을 했기 때문이에요. ‘세계 최고’ 만을 모아놓는다고 다 되는 게 아닙니다. 국제적 감각을 갖추는 게 중요합니다.”

- 그렇다면 ‘글로벌 팀워크’를 강화하기 위해 한국 기업들에 조언을 한다면?

“‘우리는 비슷하다’는 환상을 일단 버려야 해요. 외국인들에게 한국의 문화적인 문맥을 이해시키는 게 가장 큰 도전일 겁니다. 예를 들어 프랑스인인 내가 프랑스에서 일한다면, 나는 상사의 말이나 미팅에서 나온 말의 문화적인 뜻이 뭔지 해석하는 데 많은 시간을 쏟지 않을 거에요. 나의 문화적인 배경과 ‘그들’의 문화적인 배경이 별반 다르지 않을 것이기 때문이죠. 하지만 다른 문화권의 사람에게 이러한 문화적인 배경을 일일이 설명하려면 사실 많이 힘들겠죠. 따라서 국제적인 감각으로 충만한 사람들, 혹은 다른 문화적인 문맥을 이해하는 데 그리 오랜 시간이 걸리지 않는 인재들이 필요합니다.” 

- 국제화 시대에 한국 기업들이 나아갈 길은?

“한국 기업들은 이제 모방자(follower)에서 선구자(pioneer)로 변모해야 합니다. 지금에 와서 인도의 벵갈루루(Bengaluru)로 향하는 것은 사실 의미가 없죠. 남들이 다 몰려가고 있는 곳이니까…. 하지만 20년 전 텍사스인스트루먼트가 그곳으로 향한 것은 의미가 있죠. 새로운 영역을 개척한 것이니까요. 당시 텍사스인스트루먼트의 경영진은 인도의 이 도시에서 무언가 일어나고 있다는 사실을 포착했고, 공격적으로 이곳에 연구센터를 설립했죠. 결과적으로 이들의 예측은 맞아떨어졌습니다. 이 지역 인재들은 세계 디지털 업계의 트렌드를 이끄는 데 혁혁한 공을 세웠습니다. 한국 기업들도 이제는 단순히 최고 기술의 모방자들이 아니라 스스로 혁신의 창조자들이 돼야 한다는 사실을 알아야 합니다. 한국의 인재들은 언어적인 문제와 지리적인 제약을 극복하기 위해 많은 노력을 해야 하겠죠. 미국이나 유럽 등지에 퍼져 있는 인재들이 많은 도움이 될 겁니다. 한국은 이제 세계적으로 나타나는 정보의 흐름을 가장 먼저 포착해 스스로 하나의 트렌드를 이끌어 나가야 합니다.”  

작성일: 2007-07-28