칼럼

[편집자주] 경영 전략, 국제 경영 분야의 석학인 송재용 서울대 교수가 지난 3년간 서울대 경영대학 교수진 중 연속 강의 평가 1등을 달성한 공로를 인정받아 2009년도 서울대학교 교육상(SNU Teaching Award)을 수상했습니다. 동아비즈니스리뷰(DBR)는 12월 2일 송재용 교수가 수상 기념으로 서울대에서 진행한 공개 특강 21세기 초반 기업 환경 변화와 한국의 진로 의 핵심 내용을 전해드립니다.

송재용 교수는 서울대 경영학과를 졸업하고, 미국 펜실베이니아대 와튼스쿨에서 경영학 석사, 박사 학위를 취득했다. 컬럼비아대 교수를 거쳐 2004년부터 서울대 경영대학 교수로 재직하고 있다. 미국경영학회(AOM), 유럽국제경영학회(EIBA)의 최우수 박사 논문상을 수상했고 매니지먼트 사이언스(Management Science)  등 세계적 학술지에 다수의 논문을 발표했다.

지식기반 경제의 부상과 같은 새로운 패러다임의 도래, 글로벌화의 진전, 글로벌 경쟁 심화 등으로 기업 환경의 불확실성과 복잡성이 높아지고 있다. 기업 경영도 점점 어려워지고 있다. 1980년대 마이클 포터 하버드대 교수는 기업이 저원가와 차별화 중 하나의 경쟁 우위만 달성해도 얼마든지 세계 최강자가 될 수 있다고 말했다. 그런데 그가 10년 전 견해를 바꿨다. 도요타 자동차 때문이다.

도요타는 저원가와 차별화를 동시에 달성한 거의 최초의 기업이다. 과거 생산관리 교과서에서는 품질을 높이면 원가가 올라간다고 했다. 품질을 대폭 향상시켜 차별화를 이뤄냈는데도 생산 원가는 더 떨어졌다. 원가를 절감하기 위한 혁신과 차별화를 위한 혁신을 동시다발적으로 진행했기 때문이다. 삼성전자도 마찬가지다. 삼성은 메모리반도체 분야에서 저원가와 차별화를 동시에 달성해 세계 최고의 반도체 기업으로 거듭났다. 2004년 삼성전자의 메모리반도체 사업부의 경쟁력의 원천을 분석한 적이 있다. 경쟁기업에 비해 생산 원가는 20% 저렴한데, 납품 단가는 20% 이상 비싸게 받고 있었다. 

저원가와 차별화에 성공해 글로벌 일류 기업으로 거듭난 도요타와 삼성전자처럼 날로 치열해지는 글로벌 경쟁에서 초일류 기업이 되려면 과거에 양립하기 어렵다는 평가를 받았던 사안들을 잘 양립시켜야 한다. 이게 바로 패러독스 경영이다.

패러독스 경영, 왜 중요한가

패러독스 경영은 차별화와 저원가, 창조적 혁신과 효율성, 글로벌 통합과 현지화, 규모의 경제와 빠른 속도 등 얼핏 보면 양립이 불가능해 보이는 요소들을 동시에 달성하는 경영 전략을 의미한다. 과거 한국 기업들은 효율성, 즉 저원가를 중심으로 경쟁했다. 남이 만든 기술을 베껴 경쟁자보다 싼 제품을 만들어 경쟁 우위를 확보했다. 하지만 이제 기술을 베껴오는 일도, 제품을 싸게 만드는 일도 힘들어졌다. 과거보다 로열티도 훨씬 비싸졌다.

차별화와 저원가, 창조적 혁신과 효율성을 동시에 추구한다는 일이 말로는 쉬울지 몰라도 실제로는 엄청나게 어려운 과제다. 삼성전자는 반도체 분야에서 저원가를 먼저 달성한 후 시장 점유율을 끌어올려 번 돈으로 차별화를 위한 연구개발(R&D), 디자인 역량, 마케팅 역량 강화에 집중 투자했다. 창조적 혁신과 효율성을 동시에 추구하는 일은 더 어렵다. 삼성의 기업 문화를 보자. ‘월화수목금금금’은 삼성을 비롯한 많은 한국 기업들의 전통적인 문화다. 중앙집권적이며 통제를 강조하는 기업 문화는 상당 부분 유교 전통과 일맥상통한다. 때문에 이는 삼성만의 문화가 아니라 한국의 문화 그 자체이기도 하다. 게다가 삼성은 ‘관리의 삼성’이라는 말이 붙을 정도로 철저하게 규율을 중심으로 관리하는 기업이다. 이런 기업에서 갑자기 창조적 혁신을 이뤄내기가 쉽지는 않다. 또한 갑자기 바꾼다고 해서 쉽게 성공할 수도 없다. 

창조적 혁신이나 창조 경영을 하려면 다양성, 개방성, 유연성, 실패를 용인하고 실패로부터 학습하는 문화가 만들어져야 한다. 조직원들이 단기 성과에 익숙해져 있고, 그간 해오던 일만 잘 하면 된다는 생각에 젖어 있다면 어떻게 하루아침에 창조적 기업을 만들 수 있겠는가. 결국 ‘양손잡이 조직’이 필요하다. ‘기존 조직’은 하던 일을 계속 잘 하는 데 중점을 두면서 점진적으로 창의성을 높이고, ‘왼손잡이 조직’을 만들어 세상에 없는 창조적인 상품, 서비스, 새로운 비즈니스 모델을 만들어야 한다. 또한 폐쇄적 혁신 시스템을 외부 전문가와의 협업을 통한 개방적 혁신 시스템으로 전환시켜야 창조적 혁신을 적시에 하기 쉽다. 요즘처럼 세계 경제의 불확실성이 높을 때는 복수의 기술이나 프로젝트에 조금씩 투자한 후 단계적으로 투자를 강화하거나, 투자 중단을 결정하는 소위 리얼 옵션(real option) 방식의 ‘양다리 걸치기’ 전략도 고려해야 한다.

스피드는 한국 기업의 핵심 역량이다. 과거에는 소유 경영 체제를 채택한 한국 기업의 의사결정 속도가 유달리 빨랐다. 신규 사업을 할 때 오너 경영자가 전 계열사의 역량을 결집해 대규모 투자를 과감하고 신속하게 단행했기 때문이다. 삼성과 LG가 반도체 등 대규모 투자가 필요한 산업에서 두각을 나타낸 이유도 여기에 있다. 그러나 이제 한국 기업의 지배구조가 바뀜에 따라 과거처럼 기업의 소유주가 절대적 권한을 행사하기가 어려워졌다. 

지배구조의 변화가 한국 기업의 강점, 즉 과감하고 신속한 투자 결정을 저해하지 않느냐는 우려도 나온다. 하지만 능력 없는 오너 경영자가 무리한 대규모 투자를 결정해 기업을 나락에 빠트린 사례도 많다. 반드시 소유주와 경영자가 동일 인물일 필요는 없다. 오너 경영은 무조건 나쁜 게 아니다. 오너 경영자가 능력이 있는지 아닌지가 중요하다. 검증 장치나 견제 장치를 두면 된다. 전문 경영인의 역량도 강화해야 한다.

과거 한국 기업들은 의사결정의 속도도 빨랐지만 이를 실행하는 속도 또한 매우 빨랐다. 글로벌 금융위기 와중에도 삼성전자가 두드러진 성과를 낸 이유는 차별적 기술력, 디자인, 마케팅 역량 이외에도 글로벌 SCM(supply chain management)을 잘 했기 때문이다. 신속하고 효율적으로 전 세계에 생산 라인을 재배치하고, 재고를 줄이고, 생산 및 판매의 시차를 줄였다. 아웃소싱, 전략적 제휴, 개방형 혁신도 한국 기업의 실행 속도를 높이기 위해 적극 고려해야 할 방안이다.

삼성전자의 혁신: 신경영을 넘어 패러독스 경영으로 

삼성은 1990년대 초 신경영을 선언하며 우량 기업으로 거듭날 발판을 마련했다. 그리고 지난 10년 동안에는 패러독스 경영을 통해 지금 위치로 올라섰다. 대규모 조직이면서 일본 경쟁자에 비해 신속하게 움직였고, 소유 경영자와 전문 경영자 간의 역할 분담이 잘 이뤄져 의사결정과 실행 속도를 모두 높일 수 있었다. 

다각화와 전문화의 조화도 빼먹을 수 없다. 삼성은 전자산업의 각 분야에서 차별적인 제품력 등을 바탕으로 전문화에 성공했다. 세계 최고의 경쟁력을 갖추면서 그룹 계열사의 다각화를 통한 시너지 창출도 동시에 이뤄냈다. 다각화와 수직적 계열화를 잘 이뤄냈기에 원자재 수급 안정, 주요 기술 공동 개발이 가능했다. 구미 기업들은 수직적 계열화가 그룹 내 납품업체의 의존성 강화로 이어져 품질이 못한 제품을 비싸게 사야 하는 문제점에 부딪힌 적이 많다. 이는 수직적 계열화 체제를 위협하는 요인이었다. 이러한 의존성을 깰 수 있다면 수직적 계열화도 얼마든지 좋은 전략이 될 수 있다. 

수직적 계열화의 역기능을 줄이고 순기능을 살리기 위해 삼성은 내부 거래에서의 일방적 협력 원칙을 ‘경쟁적 협력’ 원칙으로 변화시켰다. 무조건 계열업체에서만 납품을 받지 않고, 내부 납품업체와 외부 납품업체를 경쟁시키는 ‘듀얼 소싱’을 많은 부문에서 정착시켰다. 각 부문을 맡은 전문 경영인들의 치열한 내부 경쟁도 유도했다. 부문별, 계열사별 이익분배제(profit sharing)도 도입해 각자의 사업 성과를 최고 수준까지 끌어올리도록 유도했다. 품질이 안 좋은 제품을 비싸게 사면 당연히 해당 사업부의 성과가 나빠진다. 경영진의 평가, 보상, 승진에도 악영향이 있기에 계열사의 제품을 무조건적으로 구매하기보다는 외부 납품업체 못지않은 까다로운 조건을 요구하는 관행이 자리 잡았다. 

생산 현장에서는 철저한 품질 관리와 규율 중심의 일본식 경영을 존속시키고 본사 전략과 평가, 보상에는 미국식 경영을 도입함으로써 일본식 경영과 미국식 경영의 장점만을 잘 취했다는 점도 빼놓을 수 없다. 결론적으로 삼성은 아직 완벽하지는 않지만 나름대로 성공적이었던 패러독스 경영을 통해 후발주자에서 글로벌 초일류 기업이 될 수 있었다,

한국 기업, 무형자산 위주의 경쟁 모델을 갖춰라 

한국 기업이 21세기 글로벌 지식경제 시대에 살아남으려면 어떻게 해야 할까? 일단 유형자산 위주의 경쟁 모델에서 기술력, 브랜드, 디자인 역량, 경영 시스템 등 무형자산 위주의 경쟁 모델로 변신해야 한다. 이게 바로 스마일 커브다. 맥킨지 컨설팅에 따르면 1982년에는 미국 200대 기업의 경쟁 우위 요소에서 무형자산이 차지하는 비중이 30% 미만에 불과했다. 하지만 2002년에는 이 비율이 무려 75%로 뛰었다.

지식기반 경제로 갈수록 기업의 이익이나 부가가치를 창출하는 원천이 변한다. 과거에는 규모의 경제를 바탕으로 대규모의 제조설비를 가진 회사가 가장 많은 이익을 창출했다. 하지만 앞으로는 퀄컴처럼 R&D가 강한 기업, 애플처럼 디자인 역량이 뛰어난 기업, 인텔이나 독일의 보쉬처럼 핵심 부품 및 소재를 장악한 기업들이 많은 이익을 창출할 것이다. 소재 산업에 특히 취약한 한국 기업의 현실은 이런 점에서 많은 우려를 낳는다. 

프리미엄 브랜드를 강조할 수 있는 회사들도 유망하다. 그러나 아직 한국에는 샤넬, 구찌, 루이뷔통 같은 세계적인 명품 브랜드가 없다. 하지만 삼성, LG, 현대 브랜드가 세계 100대 브랜드에 들어가고 한류 열풍이 불고 있다는 점은 고무적이다. 또한 필라, MCM 등 세계적 브랜드를 인수하고 있어서 희망이 보인다.

서비스, 특히 토탈 솔루션 제공 역량도 중요하다. 삼성은 1993년 신경영을 공식 선언한 뒤 R&D, 디자인, 브랜드 마케팅이라는 3가지 분야에 집중 투자했다. 물론 삼성의 솔루션, 콘텐츠, 소프트웨어 분야는 아직 취약하다. 최근 삼성전자가 이 분야의 역량을 강화하겠다고 발표했으니 지켜봐야 한다.

아이폰과 아이팟의 대 히트는 기기만 잘 만들어서는 세계 시장을 제패할 수 없음을 명확히 보여준다. 애플은 굉장히 뛰어난 기업이다. 단순히 기기만 잘 만드는 게 아니라 비즈니스 모델을 선도했고, 관련 콘텐츠를 잘 모았다. 또 각종 소프트웨어나 게임 개발자, 좋은 콘텐츠 보유자와 개발자들을 애플 진영으로 끌어들여 놀라운 이익을 얻고 있다. 

지식기반 경제에는 IBM처럼 지식집약적 고부가가치 활동에 사내 자원을 집중시키고, 그렇지 않은 활동은 과감히 아웃소싱하거나 전략적 제휴를 통해 해결해야 한다. 한국 기업과 경제 모두 스마일 커브로의 변신이 필요하다.(왼쪽 그림 참조) 제조업을 포기하라는 얘기가 절대 아니다. R&D가 강한 제조업, 디자인이 강한 제조업 등으로 제조업을 고도화시키라는 뜻이다. 제조업에 강점을 지닌 한국 기업이 제조업을 고도화시키는 일은 국가적 과제다. 

대기업은 특정 분야의 글로벌 챔피언이나 아시안 챔피언을 지향해야 한다. 이때 글로벌 챔피언이란 시장점유율 1등 기업이 아니라 그 분야에서 가장 경쟁력이 있는 기업을 의미한다. 자원이 부족한 중견기업이나 중소기업은 한 우물을 파는 게 중요하다. 자사의 핵심 역량이 무엇인지 파악한 뒤 이에 ‘올인’해서 틈새시장의 글로벌 리더로 거듭나야 한다. 

위기 때 성장 동력을 확보하라

이번 금융위기와 같은 글로벌 경제위기는 앞으로 더욱 자주 발생할 것이다. 세계 경제가 과거보다 더 자주, 더 많이 불확실성에 직면한다는 건 정설로 굳어지고 있다. 중요한 점은 어떤 위기가 오더라도 이에 빨리 대응하고 기회도 빨리 포착할 수 있는 유연하고 개방적인 조직을 만들어야 한다는 점이다. 변화하는 고객 욕구를 반영해 사업 모델을 혁신하고, 사업 포트폴리오를 핵심 사업과 신성장 동력 사업 위주로 재편하며, 저평가된 국내외 기업을 인수합병(M&A)해야 한다. 중장기적 시각에서는 국내외 우수 인력도 확보해야 한다. 인재는 경기침체기에 확보해야 한다. 경기호황 조짐이 보이면 이미 핵심 인재 쟁탈전이 벌어진다.

경제위기는 글로벌 선도기업에게는 지배력을 강화할 수 있는 절호의 기회다. 맥킨지 조사에 따르면 1980년에는 150대 글로벌 기업의 세계 시장 점유율이 27%에 불과했지만, 2000년에는 이 수치가 41%까지 올랐다. 정보 기술 발달로 글로벌 소비자들의 정보 수집 능력이 향상되면서 자국 내 최고 상품이 아니라 글로벌 최고 상품을 인지하고 구매하려는 경향이 짙어졌기 때문이다. 또한 저평가된 국내외 기업을 비교적 싼 값에 M&A할 수도 있다. 인수 후 조직 문화의 충돌 문제만 순조롭게 극복할 수 있다면 M&A는 핵심 역량을 비교적 쉽게 강화할 수 있는 기회다.

경제위기가 1등 기업에게만 유리하지도 않다. 불황 때에는 시장 내 지위가 쉽게 바뀌고 산업 구조 재편도 빨라진다. 경제위기 상황에서 업계 상위 25% 업체 중 40%가 해당 지위를 잃는다는 분석 결과도 있다. 한계 기업이 도산하고 상위 기업도 구조조정의 한파를 피해갈 수 없기 때문에 제대로 된 혁신만 한다면 후발 주자 역시 경제위기를 통해 얼마든지 선도 기업으로 부상할 수 있다. 

이번 금융위기 때 한국 경제나 기업들이 구조조정에 소극적이었다는 점은 상당히 아쉽다. 외환위기 때에는 대부분의 기업들이 사업 포트폴리오 재편에 나섰지만 이번 위기 때는 이런 움직임을 찾아보기 어려웠다. 미국이나 유럽 기업들은 이번 위기를 겪으면서 뼈를 깎는 구조조정을 단행했다. 어설프게 다 같이 살려고 다 같이 죽을 수도 있다. 사실 한국의 건설, 해운, 조선 부문은 구조조정이 시급하다. 

지식기반 경제 시대의 정부 정책

지식기반 경제 시대에 한국 정부는 과연 무슨 일을 해야 할까. 바로 인프라 구축, 특히 과학기술 교육 투자에 힘써야 한다. 지식기반 경제에서 살아남기 위해 한정된 자원에만 투자해야 한다면 단연 최우선 순위는 과학기술 교육이다. 한국의 강점은 IT 기술력을 여러 분야에 응용하는 능력인데 이 능력이 후퇴하고 있다. 모든 산업에 IT를 접목시킬 수 있도록 정부가 능력 있는 과학 인재를 양성하는 데 투자를 아끼지 말아야 한다. 

지식기반 서비스업, 고부가가치 제조업, 그린산업 등 3가지 산업도 집중 육성해야 한다. 특히 지식기반 서비스업을 육성해야 청년 실업을 해소할 수 있다. 의료, 교육, 문화콘텐츠, 금융, 컨설팅 등이 지식기반 서비스업의 대표 사례다. 선진국과 비교할 때 인력의 질이 우수하고, 가격 경쟁력이 월등한 의료 서비스업 분야가 특히 유망하다. 글로벌 기업을 한국 내에 적극 유치하는 일도 필요하다. 비즈니스 프렌들리(Business Friendly)라는 말이 한국 기업에게만 해당되는 건 아니다. 해외 기업에게 오히려 더 중요하다.

작성일: 2010-01-01