칼럼

http://news.mk.co.kr/newsRead.php?year=2012&no=397580

해외 자회사를 관리할 때 최고경영자(CEO)는 본사 인력을 파견할지, 현지인을 활용할 것인지 고민에 빠진다. 각각 장단점이 있기 때문이다. 

본사에서 경영진을 파견하는 방식은 글로벌 네트워크를 지닌 다국적 기업에서 지식을 신속하게 이전하는 데 효과적이다. 반면 현지 국적의 경영진 채용은 낯선 외국 시장에서 발생하는 문화적ㆍ제도적 장벽을 극복하고 현지 국가에 내재돼 있는 특유의 지식을 내부화하는 데 기여하는 것으로 알려져 있다. 

송재용 서울대 경영대학 교수와 윤채린 메릴랜드 주립대 박사후 연구원이 최근 경영학연구에 발표한 논문 `다국적 기업 해외 자회사의 현지 경험과 경영진 파견 전략`은 이러한 점에서 주목받는다. 

이 논문은 18개 국가에서 207개 일본계 다국적 기업 해외 자회사들이 1991년부터 5년 동안 행한 해외 직접투자 패널 자료를 분석했다. 저자들은 먼저 해외시장 공략에 나선 일본 기업의 사례를 검토할 경우 뒤늦게 해외 자회사를 운영하고자 하는 다른 아시아 기업들에 시사점을 줄 수 있다는 점에 착안해 일본 기업을 택했다. 특히 논문은 해외 직접투자 패널을 사용했다는 점에서 횡단적인 연구 설계와 해외시장 진입 초기에 이뤄지는 일회성의 인적 자원 배치에만 관심을 기울였던 대부분의 선행 연구와는 차별된다. 

송재용 교수와 윤채린 연구원의 연구 결과는 다음과 같다. 첫째, 해외 자회사들이 체득한 현지 경험이 시간의 경과에 따라 증가할수록 본사 파견 인력 비중은 낮아지는 것으로 나타났다. 둘째, 본사가 가진 기업 특유 역량이 크고 본사의 통제력이 강한 소유 구조일수록 해외 자회사의 현지 경험이 많아지더라도 파견 임원 비율은 덜 감소했다. 이는 본사가 지닌 핵심 역량을 보호하기 위한 강력한 통제권이 현지 시장에서 독자적인 역량을 구축하는 것을 방해하고 경영관리상 비효율을 초래할 수 있음을 시사한다. 셋째, 현지 국가의 기술 수준이 높을수록 파견 임원 비율이 감소하는 속도는 더 빨랐다.

작성일: 2012-11-11